Wissen

Der ethische Imperativ: Handle stets so, dass weitere Möglichkeiten entstehen

Heinz von Foerster

 

Unser Weltbild hat sich in vielen Facetten verändert. Die Entwicklung geht in so großen Schritten voran, dass es Vielen Angst macht. Führungskräfte stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung viele Interessen gleichzeitig verfolgen zu müssen. Interessen, die sich teilweise sogar widersprechen. Die Fragen die dadurch auftauchen sind nicht nur, wie man in diesen rasanten Veränderungen überleben, sondern auch wie man weiterhin diese ungewisse Zukunft mitgestalten kann.

VUCA gilt dabei als Herausforderung und gleichzeitig als Lösungsansatz. Das Akronym VUCA wurde vor mehr als 30 Jahren im US-militärischen Kontext kreiert, fand über das MIT (Massachusetts Institute of Technology) rasch Einzug in die Unternehmenswelt und geriet leider wieder in Vergessenheit.

Die Abkürzung VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig) – genau die Herausforderungen unter denen sich Führung heute bewähren muss.

In der VUCA-Welt verändert sich auch die Wahrnehmung, was gute Führung ausmacht. Während früher der Macher oder der „starke Mann“ als Führungsideal galt, zählen heute andere Qualitäten.

Heute geht es vielmehr darum, dass Führungskräfte:

• Autonomie und Selbstverantwortung vorleben, diese bei ihren Mitarbeitern fördern und einfordern
• Beziehungen aufbauen und Dialog leben
• Vertrauen aufbauen
• Die Selbstwirksamkeitserwartung ihrer Mitarbeiter aktiv und präzise verbessern, um mutige Mitstreiter für komplexe Herausforderungen zu haben
• Die Gestaltung einer lernenden Organisation als höchste eigene Aufgabe verstehen und nicht lediglich als Thema der Personalentwicklung

Eine Möglichkeit in der VUCA-Welt klar zu kommen, ist, sich vom Schwarz-Weiß-Denken zu verabschieden. Man kann grundsätzlich zwei Muster (sogenannte Metaprogramme) unterscheiden, die Welt wahrzunehmen: Analog oder digital. Digital bezieht sich hierbei jedoch nicht auf unsere Computerwelt, sondern vielmehr darauf, wie der Einzelne die Welt betrachtet. Die digitale Perspektive kennt nur zwei Zustände – an oder aus, richtig oder falsch. Sie fordert „Zahlen, Daten, Fakten“. Hier muss es klare Antworten auf Fragen geben. Hier wird unterschieden in richtig und falsch. Hier wird optimiert. Hier ist man der Meinung, das Leben sei berechenbar, man braucht nur die richtigen Informationen, den richtigen Taschenrechner und die Sache läuft. Diese Haltung hat durchaus ihre Vorteile – allerdings nur unter gewissen Voraussetzungen: Die Welt muss bis ins Detail planbar und voraussagbar sein, alle Abläufe müssen bekannt und zuverlässig sein. All dies ist im realen Leben, wenn überhaupt, nur kurzfristig möglich.

Die analoge Weltsicht akzeptiert hingegen die Unschärfe der Realität und des menschlichen Erlebens. In der analogen Welt darf eine Frage offen bleiben. „Man weiß es nicht genau“ ist hier eine erlaubte Aussage. Statt des „richtigen“ Weges will man hier eher „auf der Welle surfen“. Die VUCA-Welt ist analog. In der analogen VUCA Welt können sich die Dinge ständig ändern – daher ist man auf kontinuierliches Mikro-Feedback aus der Umwelt angewiesen. Ein Surfer muss sich ständig an die Unsicherheiten der Welle anpassen. Den einen, vorab detailreich optimierten Weg gibt es nicht.

Entwicklung kann nur in der analogen Welt gedeihen. Entwicklung ist hier das Finden der richtigen Frage. Nicht die Antwort ist die Entwicklung, sondern die Frage.

Dabei wird sehr schnell deutlich, dass es einen Unterschied gibt zwischen komplizierten und komplexen Herausforderungen:

Kompliziert ist etwas, das aus vielen Teilen besteht, die alle bekannt sind und es zwischen ihnen Bedingungen und Verknüpfungen gibt, die klar definiert sind und sich nicht verändern. Lösungen funktionieren, wenn keine Fehler gemacht werden. Kompliziertes bekommt man mit Wissen in den Griff. IT-Systeme, Maschinen und Flugzeuge sind oft hochkompliziert.

Komplex ist etwas, das aus vielen Teilen besteht, die möglicherweise nicht alle bekannt sind, die sich irgendwie beeinflussen, die ihre Eigenschaften verändern und Eigendynamik entwickeln. Damit Zusammenhänge und letztendlich Ergebnisse verändern. Immer wenn Menschen eine erhebliche Rolle spielen, wenn Interessen im Spiel sind, wenn Handlungsfreiheit von Akteuren besteht, dann wird es komplex.

Komplizierte Systeme kann man vereinfachen, ohne die interne Struktur des Systems zu zerstören – so wie man einen unübersichtlichen mathematischen Bruch kürzen kann. Ein komplexes System hingegen wird zerstört wenn man versucht, dieses zu vereinfachen.

Komplexe Entscheidungen unter Sicherheit gibt es nicht. Entscheidungen werden entweder unter Risiko oder unter Unsicherheit getroffen und können deshalb auch schief gehen. Eine 0-Fehler-Kultur ist bei komplizierten Herausforderungen ein Ziel, bei komplexen Herausforderungen jedoch eine Überforderung. Es tauchen ständig Dinge auf, mit denen man nicht gerechnet hat.

Dazu müssen wir als Einzelne die Welt neu lernen, Zusammenhänge neu verstehen muss.

I am still confused. But on a higher level. Klick um zu Tweeten

Sie sollten Komplexität lieben lernen und das bedingt, dass sie eine andere Form der Mustererkennung haben, dass sie Zusammenhänge neu erkennen. Wir denken immer noch sehr kausal und linear. Das lineare Denken nützt uns in Zukunft nichts, da denkt man immer falsch, da hat man in einer komplexen Welt immer mehr nicht gesehen, als gesehen. Also besser die Wahrnehmung verändern, dem Geschwindigkeitswahn nicht unterliegen, sondern verstehen, dass es die Rücknahme des Tempos und Geduld braucht, um sich in einer höheren Komplexität zu bewegen. Drittens lernen Sie Achtsamkeit. Lernen Sie beobachten, wie Sie Ihre Aufmerksamkeit steuern. Man muss nicht jede Emotion eines anderen zwingend zu der eigenen machen. Man kann entscheiden.

Für Führungskräfte heißt das:

• Seien Sie echt in komplexen Situationen
  • Lernen Sie sich selbst kennen
  • Schaffen Sie Transparenz in der Kommunikation
• Verlässlich in volatilen Situationen
  • Stellen Sie sicher, dass die zugesagten Dinge auch getan werden – von Ihnen und von anderen
• Verständnisvoll in mehrdeutigen Situationen
  • Klarheit im Sinn, der Richtung bzw der Aufgaben wird andere Menschen motivieren
• Vertrauenswürdig in unsicheren Situationen
  • Investieren Sie in Menschen, versuchen Sie zu verstehen, kommunizieren Sie um verstanden zu werden, agieren Sie mit Respekt